根据地市场作为酒企的立身之本，在企业中占据着无可取代的地位。中小企业要突破发展的桎梏，走上品牌化发展道路，就必须有自己的根据地市场，并且在根据地市场有所建树。因此，根据地市场的建设，被许多有识企业纳入了发展战略。
根据地市场战略的实现，须经历四个阶段，跨越四道坎，实现四个转变，从而使根据地市场真正成为自己的基地市场，成为企业发展的基础及最为坚强的后盾！
第一道坎：从“游击营销”到“根据地营销”的转变，实现“游击营销”到“根据地营销”的转变，实际上就是将“跑市场、做销量”转变为“扎根做市场”。
从中国酒企的发展史来看，酒企初创时期往往遍地撒货跑销量，如果把这种广种薄收、遍地撒网的做法比喻为“狗熊掰棒子”的话，销量的增长通常是“更多的狗熊掰更多的棒子”。就像没有一场战争的最终胜利，是靠游击战最终取胜一样，游击品牌是不可能长期生存下来的。
第二道坎：从“热点市场”到“热区市场”的转变，单一产品爆发式营销，固然可以迅速建立销售“据点”。但要长期稳定地占领市场，则需要具备经营市场的能力，具有通过根据地市场的发展，把小区域“热点市场”做成大区域“热区市场”的能力。
第三道坎：从“热区市场”向“战略性根据地”的转变，对于一个已经建立“热区市场”的企业而言，它的总经理或营销副总一定有一个是非常强势且精力旺盛的人。企业在他们的强势管理下才取得了成功，或者是企业在发展过程中把他们其中一人或两人培养得越来越强势。
第四道坎：从“生存”到“长存”的转变，区域型中小酒企，即使已经过了前面三道坎，企业仍然有被“吃掉”之忧。只有具备吃掉别人的能力，才有可能由“生存”转为“长存”，这是企业从羊到狼的转变。
“板块经营”模式，则是由大区营销管理部门或分公司直接负责该板块的整体营销运作，分别构建不同板块的营销模式。实质上，这是一种“化整为零”的模式，公司总部则围绕板块的运营需要做营销服务和品牌管理。这种模式偏重于发挥各“地方部队”适应地形灵活作战的优势。
究竟采用哪一种营销管理模式，取决于企业和市场竞争的实际情况。对于决策人员来说，在模式的权衡和抉择中，就是要做到两者相利取其重、两者相弊取其轻，找到适合自己的就是找到了最好的。
（本文选自《中国酒业》杂志2023年第6期，作者系九度营销创始人酒水品牌运营专家、中国酒业智库专家）
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